В рамках X Санкт-Петербургского Международного Форума Труда встретились специалисты оборонно-промышленного комплекса, чтобы обсудить тему «Кадровые стратегии и кадровая политика предприятий ОПК в условиях современных вызовов». Разговор оказался долгим, но содержательным.
С начала СВО отечественный оборонно-промышленный комплекс (ОПК) стал настоящим локомотивом отечественной экономики. Однако кадровый голод и внедрение новых технологий на производстве остро стоят на повестке дня. О том, как это происходит, и рассказали специалисты. По мнению экспертов, ОПК живет в эпоху «сумасшедших скоростей». Государственный заказ растет, технологии сменяют друг друга, а старые методы управления персоналом уже не способствуют выполнению поставленных задач.
Как говорит Ольга Диброва, заместитель генерального директора по персоналу ММЗ «Авангард», на столичном заводе полностью изменили подход к работе с персоналом: там перестали быть просто работодателем, который соглашается на любого новичка. Для этого было выработано три подхода. Первый — отказ от сторонних неизвестных специалистов в пользу «выращенных». Поэтому представители предприятия идут в школы и колледжи.
«Мы дополняем программы обучения под свои потребности и, поскольку активно предоставляем места для практики, на правах первого забираем лучших студентов уже на втором курсе. В итоге мы получаем специалиста, который знает работу предприятия и цеха. «Это не латание дыр — это форсаж компетенций», — добавляет Ольга Диброва.
Второй столп — наставничество.
«Платить наставнику «три копейки» за ученика — провальная стратегия. Быть гениальным сварщиком и выдающимся учителем —разные способности. Поэтому был создан институт корпоративных наставников, которых постоянно обучают и достойно оплачивают их работу. И, наконец, третий столп, рассказывает Ольга Диброва, — это отношение к сотруднику как к партнеру. Например, на предприятии работникам предлагают конкурентный соцпакет, который основан не только на финансовом вознаграждении».
Проректор Президентской академии Алексей Колесников остановился на теме наставничества. Он вспомнил, что во времена Советского Союза наставничество было если не культом, то уж точно нормой. Сегодня, по словам Алексея Колесникова, можно наблюдать не просто возвращение к прошлому, а «государственное возрождение данной технологии». Как иллюстрация — федеральная программа «Время героев», запущенная по поручению президента РФ. Слушатели программы — участники специальной военной операции, решившие посвятить себя гражданской службе. Главным треком обучения стала «стажировка под патронажем наставника», которыми выступают руководители администрации, министры, губернаторы, мэры, главы госкомпаний. Конечно, есть соблазн представить наставничество как красивую традицию: встретились, сфотографировались, опубликовали новость и разошлись до следующего полугодия. Поэтому в академии дополнили технологию «доверенным лицом» — человеком, который общается с подопечным 24/7, проверяет задания, контролирует все стажировки.
Говоря об оборонном промышленном комплексе, нельзя оставить без внимания Банк ПСБ. Именно через это финансово-кредитное учреждение проходит вся цепочка коопераций по выполнению госзаказа. Как следствие, банк заинтересован, чтобы предприятия ОПК обладали специалистами высокой квалификации по работе с госзаказами. Для этого у банка создана своя образовательная площадка. Ректор Академии ПСБ и советник председателя правления банка Светлана Вишнякова говорит, что академия давно перестала быть корпоративным учебным центром. Сейчас это полноценный отраслевой институт, который помогает предприятиям ОПК не только деньгами, но и знаниями.
«Банк видит всю кооперацию изнутри, знает каждую проблемную точку», — добавляет она.
Затем — больше: разобрали всю цепочку кооперации и «для каждого звена создали свою программу». По словам эксперта, делается это, чтобы как можно больше предприятий, в том числе малых, становилось партнерами крупных предприятий и участвовало в гособоронзаказе. Сейчас Академия ПСБ по заказу Минпромторга проводит аттестацию работников ОПК по разным направлениям. Только за последний год обучение прошли тысячи специалистов региональных машиностроительных предприятий. Всего — более 100 тыс. человек.
По словам Светланы Вишняковой, у Академии ПСБ есть и флагманский проект под названием «Технологическое лидерство» — с Президентской академией. Это полноценная программа переподготовки для руководящего состава промышленных предприятий, проектных комитетов и топ-менеджеров.
«Раньше это называлось MBA, сейчас это не очень популярное название. Это действительно программа переподготовки», — уточнила она.
К преподаванию привлекают экспертов казначейства, Минобороны, финмониторинга, а также людей, которые раньше были военпредами и непосредственно работали на предприятиях ОПК. Программа включает 13 модулей, из них 9 ведет Академия ПСБ. Среди тем: прорывные стратегии технологического суверенитета, промышленная эффективность, человеческий капитал, закупочные процедуры, информационная безопасность, внедрение ИИ, импортозамещение, финансовая устойчивость. И самое ценное — «стажировки проходят непосредственно на предприятиях».
Директор по персоналу Госкорпорации «Ростех» Юлия Цветкова обратилась к теме реализации задач национального технологического лидерства.
«Когда твои предприятия — в авиации, электронике, химии — становятся опорой национальных проектов технологического лидерства, слова «кадровое обеспечение» перестают быть абстракцией. Они превращаются в жесткую формулу, где на кону — выполнение госзаказа и будущее страны», — начала Юлия Цветкова.
По подсчетам специалистов «Ростеха», до 2030 года только для реализации нацпроектов корпорации потребуется дополнительно привлечь порядка 9 тыс. человек, и это без учета замещающей потребности. Средний возраст сотрудников в ОПК — 45–55 лет. По словам Юлии Цветковой, традиционная формула «наймем столько, сколько нужно» больше не работает. Спасением может стать только повышение квалификации сотрудников и рабочих. Поэтому линейные рабочие на предприятиях массово становятся мультиквалифицированными специалистами. По разным подсчетам, их доля должна составить не менее 40%. Это люди, которые владеют четырьмя-пятью профессиями, умеют работать на разных станках и обслуживать различные виды оборудования. Их уже готовят в собственных производственных учебных центрах корпорации по всей стране и через федеральный проект «Профессионалитет». Стратегия «Ростеха» — не латать дыры, а осуществить кадровую трансформацию от массового рабочего к мультиквалифицированному оператору и мастеру с цифровыми навыками, от инженера старой школы — к выпускнику целевых элитных программ и производственной аспирантуры.
«И всё это подчиненно одной цели: чтобы национальные проекты технологического лидерства были обеспечены не просто «руками», а людьми нового поколения», — резюмировала Юлия Цветкова.
Заместитель директора по научной и учебной работе Научно-образовательного центра ВКО «Алмаз-Антей» им. академика В.П. Ефремова Сергей Ерошин рассматривает проблему кадрового голода более широко.
«Главный вызов, который сегодня осознали на предприятиях ОПК, можно сформулировать просто: техника устаревает медленнее, чем компетенции. Новые станки, роботизация, автоматизация приходят в цеха, а люди, которые на них работают, продолжают мыслить категориями вчерашнего дня. Скорость технологического перевооружения всё чаще обгоняет скорость обновления навыков персонала», — говорит он.
По его мнению, рост производительности труда и снижение интенсивности труда достигается технологическим перевооружением, новым оборудованием и форсированным развитием компетенций персонала. Но это только часть проблемы. На предприятиях ОПК назревает другая проблема — фактически законсервированный научный потенциал, сосредоточенный в институтах и КБ оборонки. Люди, которые работают на переднем крае науки, годами не делятся своими знаниями с молодыми. Они не встроены в образовательный контур — ни вузовский, ни корпоративный. Еще одна проблема — бюрократическая изоляция уникального опыта. Специалисты предприятий стали редко защищать диссертации, но не потому, что им нечем поделиться, а потому, что тонут в волоките. И наконец, четвертая системная боль: учебные центры внутри концернов и корпораций часто дублируют друг друга, конкурируют за один и тот же образовательный контент, вместо того чтобы объединять усилия.
В НОЦ ВКО «Алмаз-Антей» пришли к выводу, что кадровый центр — это не просто «класс для лекций», а коммуникационное ядро, интегратор. Отсюда возникло пять направлений работы. Во-первых, образовательные программы стали синхронизировать с конкретными задачами: в центре таких программ уже под сотню — по самым узким специфическим вопросам. Второй шаг — предприятия концерна начали обучать сотрудников в смешанных группах (когда люди с разных заводов вместе ведут проектную работу). Важным шагом стало исправление ситуации, когда научный потенциал НИИ оставался скрыт от абитуриентов. Теперь знания и компетенции передаются студентами и учащимися всех уровней. Самый показательный шаг — при учебном центре организовали собственную аспирантуру и взяли на себя бюрократическую волокиту, связанную с продвижением диссертаций. И в финале, вместо того чтобы плодить центры, которые дублируют один и тот же контент, в концерне создали систему, где каждый центр отвечает за свою нишу: один — за рабочих-станочников, другой — за электромонтажников, третий — за программистов, конструкторов, технологов.
«Мы создали общую информационную шину, которая позволяет не дублировать один и тот же образовательный контент в рамках одной структуры. Очевидно, что эту схему надо расширять», — резюмировал Сергей Ерошин.
Генеральный директор предприятия «Завод по переработке пластмасс имени «Комсомольской Правды», вице-президент Ассоциации промышленных предприятий Сергей Цыбуков выступил от лица малых и средних предприятий оборонно-промышленного комплекса. Как считает эксперт, малые предприятия не могут планировать на годы вперед. Им нужно решать проблемы «вчера». Финансовое состояние многих — предбанкротное. Кредиты в банках брать страшно, а заказы от крупных монстров могут оборваться в любой момент, как только те переключатся на новую волну технологий. При этом именно малые и средние предприятия часто владеют уникальными компетенциями, особенно в области новых материалов. Но разрозненно, поодиночке они не могут конкурировать за крупные контракты, не могут выстроить цепочку из 30–40 контрагентов и нести сквозную ответственность. Решением стала форма научно-производственного консорциума. Это добровольное объединение, которое собирается либо под мощный долгосрочный заказ, либо под срочную высокотехнологичную задачу. Как говорит Сергей Цыбуков, настоящий консорциум отличают совместная производственно-научно-технологическая программа и сквозная ответственность, от первого до последнего звена.
Теория консорциума была бы пустой без конкретной технологии кадрового обеспечения. Предприятия разработали простую, хотя и трудоемкую методику, по сути, реанимировав советские наработки и дополнив их современными профстандартами и экзаменами. А именно: создать или взять готовый регламент нового бизнес-процесса; написать профстандарт под новую технологию; провести экзамен для выявления у сотрудников профессионального дефицита знаний и компетенций, после чего создать короткую программу дополнительного обучения — желательно за год до внедрения технологии. А дальше — переписать профстандарт с учетом новых знаний. Очень важной технологией спикер называет «профессионалитет». По мнению Сергея Цыбукова, это «старая забытая система Макаренко», когда студент одновременно учится и работает. Благодаря этому малые предприятия получают обученных студентов без предварительных затрат.